قوی ترین طلسمات+قویترین دعا و طلسم+قوی ترین کتاب طلسم و دعانویسی مطالب مذهبی+طلسم سیاهی و طلاق+طلسم احضار محبت معشوق+دانلود کتاب طلسم محبت و طلاق قوی
نخستین تجربه‌ی کاری بنده +۱۰ سال پیش در کانادا در یک شرکت کوچک استارتاپی بود که می‌خواست پروتکلی جایگزین TCP بده برای اپراتورهای موبایل. پس از ۹ ماه از این شرکت تعدیل شدم. چه شکلی؟ شکلش مهمه. یک روز اول صبح مدیرم اومد گفت بریم یک دقیقه کارت دارم:
یک پاکت بهم داد که مزایا (benefit)های تعدیلم بود، مثلا قانون کار اینجا این‌طوری‌ست که کارگر و کارفرما برای قطع هم‌کاری فقط کافیه از دو هفته پیش به هم خبر بدن، لذا تو اون پاکته نوشته بود از امروز نیا سر کار و ما تا دو هفته‌ی آینده حقوقت رو می‌دیم و بیمه‌ی تکمیلیت هم تا دو هفته‌ی آینده برقراره. به سلامت.
یک دلداری خشک هم داد که قراردادمون با فلان شرکت نگرفته و باید تعدیل کنیم و به هم‌کاران چیزی نگو و خداحافظ. و مثلا گفت برای پیدا کردن شغل بعدیت اگر خواستی رزومه‌ت رو بده من چک کنم که البته بعدا این کار رو کردم و جوابم رو نداد.
از اون مهم‌تر: گفتن یا الان وسایلتو ببر یا برو و ما برات تو جعبه می‌ذاریم می‌فرستیم. وقتی رفتم جمع کنم و gmail شخصیم رو روی کامپیوتر شرکت logout کنم، گفتن نمی‌تونی به کامپیوترت دست بزنی، خیالت راحت می‌گیم کل دستگاهت رو فرمت کنن. حتی نتونستم با هم‌کارام خداحافظی کنم. کلا ۱۰ دقیقه طول کشید و بنده در شوک.
برای منِ بی‌تجربه، چنین چیزی سنگین بود. هم چگونگی تعدیل و هم این که چرا من؟ زمینه: این یک شغل developerی موقت بود در فاصله‌ی کوتاهِ بین فوق و دکترا و مثلا بسیار پایین‌تر از من – منظور از دیدِ منِ N سال پیش است با نگاه بالابه‌پایین به مهندسی و رویای پژوهش‌گر/researcher تراز اولِ دنیا شدن (!) که البته هم نگاه نادرستی بود و هم تصویری موهومی از دنیای پژوهش. بعدها خبردار شدم مساله کارایی نبوده.
این سیرِ تاثیرات شخصی رو توضیح دادم که به این نکته برسم:
در جایگاه تعدیل شونده: تعدیل/اخراج تلخه ولی همین شکلیه. همین که بدونید قضیه چیه و چه شکلیه، خیلی کمکه. با این اتفاق بهتره حرفه‌ای برخورد کنید نه شخصی. به این نکته برمی‌گردم.
در جایگاه تعدیل کننده: با کمی هم‌دلی می‌شه از تلخی این تجربه کم کرد، مثلا برای نیرو توضیح داد که تعدیل این‌طوری کار می‌کنه؛ الان قراره این اتفاق و این اتفاق بیفته؛ از فلان برخورد و فلان برخورد ناراحت نشو و فقط پروتکله (البته متوجهم که این کار رو تو ایران نمی‌کنن)؛ چند دقیقه اینجا بنشین اینا رو پردازش کن بعد بریم بیرون. البته تعدیل همچنان تلخه، ولی می‌شه کم‌ترش کرد. الان، هم من از اون شرکت تصویر منفور گرفتم، هم این تصویر رو به دیگران انتقال دادم، و هم سال‌ها بعد که دنیا چرخید یک کمک شغلی رو از بالادستی‌های سابقم دریغ کردم. بازار فن‌آوری خیلی کوچکه. اگر اهل هم‌دلی نیستیم و حواسمون به افراد نیست، به اعتبار شرکت باشه.
مثال دوم
گوگل و کلا شرکت‌های بزرگِ فن‌آوری به ندرت اخراج می‌کنن، از یک سو چون بازار حساسه و اگر به «اخراج کُن» شناخته بشن دیگه نیروها کم‌تر راغبن اونجا کار کنن—از پیامدهای سنگینی کفه‌ی ترازو از سمت عرضه به سمت تقاضا—و از سوی دیگر دست کم در مورد گوگل چون فرهنگ سازمانی مثبته و عوامل انسانند و ترجیح می‌دن آدمِ ضعیف رو کمک کنن تا اخراج (البته هم بخش اول فقط در ظاهره و هم بخش دوم از تیم به تیم فرق می‌کنه و منظور این نیست که آدم‌آهنی یا بخیل نداریم). یعنی مثلا در جلسات ارزیابی کارکنان که نیروها به نوبت به بحث گذاشته می‌شن، اولا اگر یک نیرو ضعیف عمل کرده بررسی می‌شه که چرا (مثلا یک بار خطای شخص بنده بود در دادن کارهای سطح N+1 به نیروی سطح N و این رو توضیح دادم؛ بیشتر درباره‌ی سطح‌بندی: اینجا) و دوما به بحث گذاشته می‌شه که اگر ضعیف بود خوب بعدش چی؟ چه برنامه‌ای براش بچینیم؟ این‌ها رو به قصد تعریف نمی‌گم بلکه به امید این که به درد الگوبرداری بخوره.
چند سال پیش یکی از هم‌کارانم که بازدهی ضعیفی داشت و به کار هم دل نمی‌داد، اخراج شد. به شکل بدی هم اجرا شد: یک روز صبح نیروی حراست اومد بالای سرش و گفت پا شو بریم، ولی به این بسنده نکرد و گفت کیفتو باز کن ببینم از کجا بدونم فلان دستگاه مال توئه یا گوگل؟ به جای این که مثل آدم توضیح بده الان موظفم کیفت رو بررسی کنم و به خودت نگیر و این جزو پروتکله، اون هم در خفا نه جلوی بقیه. این برخورد زننده رو ما هم به مدیر خودمون و هم به مدیر اون حراستیه ارجاع/escalate کردیم. اما دو نکته توجه کنیم:
اول: اخراج همه جا یک شکله: نیرویی که خبر اخراج می‌شنوه حق نداره دیگه به چیزی دست بزنه چون ممکنه آسیب بزنه و مساله شوخی‌بردار نیست. ولی باز می‌شد این رویه‌‌ی حرفه‌ای رو با هم‌دلی همراه کرد تا اثرات شخصیش حداقلی بشه.
دوم و مهم‌تر: اون شخص از ماه‌ها پیش مشکل کارایی داشت و تلاش شده بود بهش کمک بشه و حتی به سفر کاری برای آموزش و «رسیدن به سرعت» فرستاده شده بود ولی وقتی برگشت باز دل به کار نمی‌داد. اصلی که دست کم در شرکت ما معروفه اینه که «اخراج نباید یک سورپریز باشه»، یعنی چندین سری بازخورد سازنده و پیشنهادهای عملی از طرف مدیر قبلش خواهد بود. این رو به خود کارکنان هم می‌گن، برای کمک به استرس و سندروم خودویرانگری (impostor syndrome).
نکته‌ی فرعی: تعدیل (layoff) و اخراج (fire) فرق داره، در اولی شرکت مقصره و در دومی کارمند. مثال اول تعدیل و مثال دوم اخراج بود. حفظ اعتبار مهمه و مثلا گوگل تقریبا هیچ‌وقت تعدیل نمی‌کنه، هرچند پرهزینه. چند سال پیش، یک‌سوم دفتر ما بیکار شدن چون تیم‌هاشون کنسل یا تجدیدسازمان (reorg) شدن و از دفتر ما رفتن، ولی کسی تعدیل نشد و همه رو خوروندن به تیم‌های دیگه. حس «امنیت شغلی» در کنار حقوق و مزایا و فضای کار، یک مزیت رقابتی‌ست برای جذب نیروی خوب. صرفا یک نکته‌ی فرعی بود.
مثال سوم
چند سال پیش برای مدتی در بازار ایران مشغول بودم و مدیر یک تیم. در پایان سال تصمیم شد قرارداد یک نفر رو تمدید نکنیم. برخلاف اینجا که اگر کسی خبر قطع هم‌کاری شنید دیگه حق نداره به کامپیوترهای شرکت دست بزنه، اونجا از چندین هفته قبل به طرف گفتیم تا فرصت داشته باشه کار جدید پیدا کنه و کار فعلی‌ش رو هم ادامه بده. کارِ آسیب‌زنی نکرد، ولی در جلسه‌ی تیمی بعدی، «جلوی بقیه» شاکی شد که چرا تعدیل شده و بحث راه انداخت و شخصیش کرد.
اول، مطالب بالا باید روشن کرده باشه که این واکنش غلط و غیرحرفه‌ایست. چنین نباشید. تعدیل بخشی از دنیای کاره. ناراحتی به جای خود، ولی شاکی شدن و شخصی کردن، حرفه‌ای نیست.
دوم، اگر این عدم تمدید رو به دلایل کارایی فرض کنیم و نه نیاز به کاهش نیرو (متاسفانه دقیق یادم نیست)، مطالب بالا باید همچنین روشن کرده باشه که ما و شخص بنده رویکردمون غلط بوده و کوتاهی کردیم، چون خبر عدم تمدید به شکل سورپریز بود، بدون بازخوردهای عملی و مستمر در ماه‌های پیش.