چارچوب Cynefin

تأثیر‌گذارترین رهبران می‌دانند که یک فرایند حل مسئله نمی‌تواند برای همه‌ی موارد مناسب باشد. آنها می‌دانند که اعمال‌شان به وضعیتی که در آن هستند بستگی دارد و با تطبیق دادن رویکردشان با شرایط در حال تغییر، می‌توانند تصمیمات بهتری بگیرند.

اما چگونه باید بفهمید که در هر شرایطی چه تصمیمی بگیرید؟ و چگونه می‌توانید جلوی تصمیمات اشتباه را بگیرید؟

درباره‌ی ابزار

Cynefin واژه‌ای ولزی به معنای «جا» و «زیستگاه» است که می‌تواند برای توضیح عناصر وضعیتی که در آن قرار داریم و تاریخچه‌ی شخصی‌مان که افکار و تصمیم‌گیری‌های ما را-بدون اینکه از آنها آگاه باشیم-تحت تأثیر قرار می‌دهند، نیز به کار برود.

دیوید جی اسنودن (David J. Snowden) از این کلمه برای توضیح چارچوبی که در سال ۱۹۹۹ و بر اساس مفاهیم مدیریت دانش و استراتژی سازمانی توسعه‌ داده بود، استفاده کرده است. او همراه با همکار خود مری بونه (Mary Boone) این چارچوب را در سال ۲۰۰۷ در مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد (Harvard Business Review) به‌ چاپ رساند. چارچوب Cynefin ابزاری برای حل مسئله است که به شما کمک می‌کند تا وضعیت را در پنج دامنه که با توجه به روابط علت‌و‌معلولی تعریف شده‌اند، قرار دهید. این چارچوب به شما کمک می‌کند تا وضعیت‌تان را دقیق‌تر ارزیابی کنید و به آن پاسخ‌های مناسب بدهید.

نکته

دامنه‌ی «آشکار» در ابتدا «ساده» نامیده می‌شد اما در سال ۲۰۱۴ به روز‌رسانی شد.

می‌توانید از چارچوب Cynefin در موقعیت‌های مختلف، برای دسته‌بندی مسئله یا تصمیم و پاسخ استفاده کنید. برای مثال این چارچوب در توسعه‌ی محصول، بازاریابی و استراتژی سازمانی مفید است و به شما کمک می‌کند تا در شرایط بحرانی و اضطراری تصمیمات بهتری بگیرید.

این چارچوب مانع از اتخاذ شیوه‌های مدیریتی یکسان در انواع موقعیت‌ها می‌شود، چرا که این اشتباه می‌تواند برای تیم یا سازمان شما هزینه‌ی زیادی به‌ همراه داشته باشد. چارچوب Cynefin شما را تشویق می‌کند که در هنگام تصمیم‌گیری انعطاف‌پذیر و انطباق‌پذیر باشید و شیوه‌ی مدیریتی‌تان را با شرایطی که در آن قرار دارید وقف دهید.1

پنج دامنه

بیایید این پنج دامنه را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

زمینه‌ی آشکار: «دامنه‌ی بهترین عمل»

در زمینه‌ی «آشکار» گزینه‌های شما روشن هستند و رابطه‌ی علت‌و‌معلولی برای همه‌ی افراد درگیر، واضح است.

معمولا در اینجا گام‌های واضحی وجود دارند که مرحله‌ی بعدی فرایند را برای ما مشخص می‌کنند. برای مثال مشکلاتی که مرکز خدمات با آنها روبه‌رو است معمولا قابل پیش‌بینی هستند و فرایند‌های آماده‌ای برای مقابله با بیشتر آنها وجود دارد.

اسنودن معتقد است که شما باید در مورد تصمیمات آشکار، رویکرد «فهمیدن – دسته‌بندی – پاسخ» را به کار ببرید. به بیان ساده، شما باید وضعیت را بررسی کنید، نوع آن‌ را دسته‌بندی کنید و سپس با توجه به اینکه بهترین عمل چیست به آن پاسخ بدهید. معمولا یک پاسخ «درست» و مبتنی بر فرایند یا روندی از پیش موجود، در دسترس است.

اما این خطر وجود دارد که زمینه‌ی آشکار، بیش از حد ساده در نظر گرفته شود. این اتفاق معمولا زمانی می‌افتد که رهبران یا کل سازمان موفقیتی را تجربه کرده‌اند و مغرور شده‌اند. برای جلوگیری از این اتفاق اطمینان حاصل کنید که کانال‌های ارتباطی روشنی وجود دارند و اعضای تیم می‌توانند تا هر وضعیتی را که با دسته‌بندی‌های پیشین هماهنگ نیست، گزارش دهند.

چالش دیگری که در اینجا وجود دارد این است که رهبران ممکن است به‌خاطر تجارب و موفقیت‌های پیشین حاضر به پذیرش ایده‌های جدید نباشند. برای مثال ممکن است که بعضی از افراد اینگونه فرض کنند که وضعیت‌های پیشین می‌توانند دوباره به‌خوبی کار کنند. برای غلبه بر این مشکل، پذیرای ایده‌های جدید باشید و برای دنبال کردن ایده‌های جدید اشتیاق داشته باشید.

زمینه‌ی پیچیده: «دامنه‌ی متخصصین»

ممکن است که مسائل «پیچیده» چندین راه‌حل «درست» داشته باشند. در اینجا روابط علت‌ومعلولی روشنی وجود دارد که ممکن است برای همه قابل مشاهده نباشد، چرا که مسئله پیچیده است. برای مثال ممکن است نشانه‌های زیادی از یک مشکل را ببینید، اما ندانید که چگونه آن را حل کنید.

در اینجا رویکرد تصمیم‌گیری به‌صورت «فهمیدن – تجزیه‌وتحلیل – پاسخ » است. به بیان دیگر شما باید وضعیت را ارزیابی، دانسته‌ها را تجزیه‌وتحلیل (معمولا با کمک متخصصین) و برای بهترین پاسخ تصمیم‌گیری کنید.

ممکن است که رهبران در وضعیت‌های پیچیده اتکای بیش از حدی به متخصصان داشته باشند و این باعث شود که از راه‌‌حل‌های خلاقانه‌ی افراد دیگر غافل شوند و به آنها توجه نکنند. برای غلبه بر این مشکل، تیمی متشکل از افرادی با پس‌زمینه‌های مختلف جمع‌آوری کنید (که شامل مخالفان نیز باشد) و از ابزاری مانند روش یادداشت نویسی کرافورد استفاده کنید تا مطمئن شوید که دیدگاه‌های همه‌ی افراد شنیده شده است.2

زمینه‌ی بغرنج: «دامنه‌ی اضطراری»

این محیط ها شامل مواردی است که ما “می دانیم که نمی دانیم”. در محیط های سخت و بغرنج راه حل های متنوع و گوناگونی می تواند برای یک مسئله وجود داشته باشد. راه حل هایی که البته مانند محیط های شفاف و ساده از قبل تعیین شده نیستند، بلکه باید با تجزیه تحلیل و آزمون و خطا بدست بیایند.

بنابراین فرآیند تصمیم گیری در محیط های سخت به ترتیب شامل درک ، تجزیه و تحلیل (به جای دسته بندی در محیط های ساده) و پاسخ است. Sense > Analise > Respond .

از آنجایی که در محیط های سخت و بغرنج تنها یک راه حل قطعی و از پیش تعیین شده برای مسائل وجود ندارد، جنس پاسخ ها از نوع خوب یا Good Practice است (در مقابل Best Practice). در اینجا اشخاص تصمیم گیرنده با بررسی و تجزیه و تحلیل مسائل بازه ای از انتخاب ها را برای خود خلق می کنند و از میان آنها بهترین حالت مقدور (و نه بهترین حالت موجود و ممکن) را انتخاب و اجرا می کنند.

نمونه های این محیط های سخت را می توان در برخورد با مسائل و چالش های مهندسی، وکالت، پزشکان اتاق عمل جراحی، مدیران کسب و کار و … مشاهده کرد که با استفاده از تجربیات خود با موضوعاتی تا حدودی آشنا و تا حدودی نا آشنا بر خورد می کنند.

زمینه‌ی آشفته: دامنه‌ی پاسخ‌های سریع

همانطور که از نام این نوع محیط ها آشکار است، در آنها فضای پر از آشوب است. هیچ رابطه مشخص علت و معلولی میان پدیده ها وجود ندارد. در این فضاهای پر آشوب شرایط عموماً بحرانی است، بنابراین وظیفه اول مدیران و تصمیم گیران پاسخ سریع و قاطع به مسائل است تا بتوانند محیط را به ثبات نسبی برسانند و از شرایط بحرانی خارج کنند. دقت کنید در اینجا به دنبال بهترین راه حل نیستیم، بلکه فقط چیزی که بتواند مقداری شرایط را ثابت کند (شاید این فضا برای بسیاری از کارآفرینان و صاحبان کسب و کار در کشور ما بسیار آشنا باشد!!).

اقدام در این فضا مانند الگوی حرکت خفاش هاست. آنها صدا تولید می کنند، بازتاب برگشتی صدا را می شوند و تحلیل می کنند و متناسب با آن جهت یابی و حرکت می کنند.

بنابراین بر خلاف تمام محیط های قبلی، فرآیند تصمیم گیری در محیط های پر آشوب با اقدام شروع می شود، بعد از اقدام می توانیم درک نسبی به محیط پیدا باشیم (آموزش حین عمل) و در نهایت و پس از ثبات نسبی پاسخ بهتری به مسئله بدهیم. Act > Sense > Respond. به همین جهت راه حلی که ارائه می دهیم بهترین راه حل یا راه حل خوب نیست، یک راه حل بی نظیر و بی سابقه است (Novel Practice) که قبلاٌ نمونه آن مشاهده نشده است.

به عنوان مثال هایی از این نوع محیط ها می توان فرماندهان و سربازان در شرایط جنگی، هدایت کشتی در دریای طوفانی، سالم نشاندن هواپیما در شرایط اضطراری و نقص فنی، مدیریت دارایی در بازارهای مالی پر تلاطم بین المللی در شرایط بحران های بزرگ و … را نام برد ( برای توضیحات بیشتر این قسمت خوب است مقاله آگاهی موقعیتی را هم مطالعه کنید).

اختلال

تشخیص اینکه آیا در وضعیت اختلال قرار دارید یا خیر، می‌تواند بسیار دشوار باشد. در اینجا روشن نیست که کدام‌یک از چهار دامنه غالب است و افراد عموما به تکنیک‌هایی برای تصمیم‌گیری اعتماد می‌کنند که شناخته‌شده و راحت باشند. هدف اولیه‌ی شما در این وضعیت این است که اطلاعات بیشتری جمع‌آوری کنید، به این ترتیب می‌توانید به دامنه‌‌های شناخته‌شده وارد شوید و سپس تصمیم مناسب را اتخاذ کنید.3

پی نوشت:
1.www.mindtoolbox.ir
2.www.chetor.com
3.www.alikhademoreza.ir