مطلب ۱

▬ سایه سنگین مدیران دو تابعیتی یا مدیران با حقوق نجومی، عدم توازن ما در پیوستار قدیمی «تعهد – تخصص» را گوشزد می‌کند؛ گوشزد می‌کند که ما در نقطه‌ی مرکزی این پیوستار نایستاده‌ایم. این هم معلوم شده است که دور شدن از «تعهد»، لزوماً ما را به «تخصص» بیشتر نمی‌رساند، بلکه ضلع سوم این پیوستار، همان شده است که نباید بشود: «تعهد – تخصص – تلون». حکایت مدیرانی است که با دو کارت تابعیت، آماده تغییر رنگ و «خیانت» هستند.

▬ مهم است که سیاستمداران و مدیران کشور، نه برای مقاصد شخصی، بلکه برای عظمت ملت و دین، تلاش کنند. این «امپراطوری ایمان»، رمز اصلی قدرت انقلاب اسلامی است، و اگر نباشد، این کشور به یک موطن معمولی‌تر از معمول تبدیل می‌شود و دیگر رنگ و بوی سابق را نخواهد داشت. و معمولی‌تر از معمول بودن برای کشور در معرض تهدیدی مانند ایران، درست مساوی است با بازگشت به نقطه‌ی بیست‌وهشت مرداد سی‌ودو یا پست‌تر.

▬ امروز، مدیران خواهان قدرت، که واهمه دارند منافع و قدرت خود را از دست بدهند، از فرط فرو بردن کشور در لاک دفاعی، باعث کاهش بهره‌وری آن می‌شوند. افراد منفعت‌جو یا تدافعی، کسانی که طوری به میز ریاست می‌نگرند که گویی یک نحو مایملک است، یا کسانی که به اجرای قانون ملتزم نیستند، یا آن‌ها که برای رسیدن به منافع و قدرت از هر طریق می‌پویند، و یا آنان که ریاست را مصدر خدمت نمی‌شمرند، نمونه‌هایی از مدیران «بد» در مقابل سبک «مدیر انقلابی» هستند، که باید علاج شوند.

مطلب ۲

▬ مدیران به‌دور از سبک «مدیر انقلابی»، بلای جان کشور خواهند شد، چرا که عمداً در انسجام کشور کارشکنی می‌کنند تا موقعیت خود را بر پایه‌ی ضعف سازمانی سایر نیروهای عمل‌کننده حفظ کنند. ضعف نیروهای کشور، ضعف شخصی ایشان را می‌پوشاند و آن‌ها را به مثابه یک مدیر معمولی، برازنده‌ی سازمان‌های معمولی می‌کند.

مدیران به‌دور از سبک «مدیر انقلابی»، بلای جان کشور خواهند شد، چرا که عمداً در انسجام کشور کارشکنی می‌کنند تا موقعیت خود را بر پایه‌ی ضعف سازمانی سایر نیروهای عمل‌کننده حفظ کنند. ضعف نیروهای کشور، ضعف شخصی ایشان را می‌پوشاند و آن‌ها را به مثابه یک مدیر معمولی، برازنده‌ی سازمان‌های معمولی می‌کند.

▬ مشکل اینجاست که اگر مدیران ضعیف تصور کنند که نابودی نیروهای مؤثر و انقلابی، محدود کردن ارتباطات و قیود اجتماعی بین نیروهای عمل‌کننده، و تشکیل سازمان‌های ضعیف به حفظ موقعیت نحیف خودشان کمک می‌کند، از این کار دریغ نخواهند کرد. پس، وقتی تعهد به اهداف متعالی در مدیر نباشد، عملاً سازمان را به پایین می‌کشد، البته از دیدگاه مسئولین ارشد، او سازمان را ساکت و آرام به پیش می‌برد، ولی واقع آن است که او سازمان را به زیر می‌کشد.

مطلب ۳

▬ خطر این نوع رؤسای «بد» بیش از آن است که گفتیم. وجود چنین مدیران و سیاستمدارانی می‌تواند باعث شود که سلسله مراتب اداری، در همان سطوح اولیه نیز از هم پاشیده شود؛ اگر آن‌ها برای حفظ موقعیت ضعیف خود، ناگزیر از تخریب اعضای شاخص سازمان شوند که اغلب می‌شوند، به خصومت و تفرقه در سازمان دامن می‌زنند، و آن را به سرزمین سوخته تبدیل می‌کنند، طوری که افراد در درون سازمان‌ها، دیگر نمی‌توانند به طور مؤثر با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و همان بهره‌وری معمولی خود بدون حضور یک مدیر ارشد کارآمد را هم نخواهند داشت. این، یک یافته شناخته شده است که مدیران و سیاستمدارانی که تشنه‌ی قدرت و حفظ موقعیت اداری خود هستند، نسبت به کسانی که انگیزه‌شان مبتنی بر تعهد و خدمت و لااقل تعهد به مقاصد علمی و فنی است، ارتباطات انسانی و انسجام کشور را از بین می‌برند.

▬ این نوع مدیران، زمانی به این روش متمایل شدند که به آن‌ها گفته شد که وضعیت کشور بی‌ثبات است و اولویت آن‌ها حفظ ثبات و آرامش خواهد بود. سپس، پس از ورود به تارک سازمان، خودشان نیز دریافتند که قدرت سلسله مراتبی در نظام اداری بی‌ثبات است و ممکن است موقعیت خود را در رأس امور از دست بدهند. در نتیجه، با منزوی کردن کاردان‌ترین اعضای سازمان‌ها باعث تخریب ادارات کشور شدند. نکته‌ی طعنه‌آمیز این است که این رفتار از فردی سر می‌زند که باید تبحر خاصی در کنار هم قرار دادن اعضای تیم برای بهره‌وری بالاتر داشته باشد، ولی درست در جهت عکس عمل می‌کند.

مطلب ۴

▬ اعجاب‌آور است، ولی مدیران به‌دور از سبک «مدیر انقلابی»، موفقیت خود را در آرام نگاه داشتن سازمان و انتقال مسائل به دوره‌های مدیریتی بعدی تدبیر می‌کنند، و عملاً موفقیت سازمان را فدای حفظ قدرت خویش می‌سازند.

▬ «تدبیر» در لغت یعنی امور را پشت سر هم چیدن تا یکی در نتیجه‌ی بهبود قبلی بهبود یابد. ولی این مدیران «بد» و «ابن‌الوقت»، ضعف‌ها را پشت به پشت هم می‌چینند، شاید بشود از زیر آن‌ها در بروند؛ «تدبیر» در مورد این دسته از مدیران، به معنای «تسویف» یا همان به تعویق افکندن مسائل است.

«تدبیر» در لغت یعنی امور را پشت سر هم چیدن تا یکی در نتیجه‌ی بهبود قبلی بهبود یابد. ولی این مدیران «بد» و «ابن‌الوقت»، ضعف‌ها را پشت به پشت هم می‌چینند، شاید بشود از زیر آن‌ها در بروند؛ «تدبیر» در مورد این دسته از مدیران، به معنای «تسویف» یا همان به تعویق افکندن مسائل است.

مطلب ۵

▬ چگونه می‌توان از این نوع کارشکنی‌های بالا در سطوح مدیریتی جلوگیری کرد؟ نکته‌ی کلیدی آن است که باید «انسجام معنوی» سازمان را در کنار بازده فنی سازمان‌ها، به عنوان دو شاخص اصلی سنجش و انتخاب مدیریت‌ها جا انداخت.

▬ مدیران باید بدانند که انسجام معنوی سازمان می‌تواند بر بازده کلی سازمان تأثیر حیرت‌آوری بگذارد و سازمان را از مجموعه ماشین‌های غیر مبتکر، به مجموعه‌ی انسان‌های راه‌گشا و غیر ماشینی تبدیل کند. مفهوم کلیدی در این میان، انسجام معنوی سازمان‌های عمل کننده است.

مطلب ۶

▬ نکته‌ی مهم دیگر آن است که سازمان‌های با انسجام معنوی بالا، بسیاری از رفتارهای فاسد و مخرب را خود به خود از بین می‌برند، و حتی نیازی هم به برخوردهای اداری و کیفری با فسادها نخواهد بود. این، نکته‌ی بسیار مهمی است. خطوط ارتباطی و همکاری مبتنی بر «انسجام معنوی» بین نیروها، مداخله‌ی فرامین یا مدیران میانی فاسد در امور را دشوارتر می‌کند، و نقش آموزنده و هدایت‌کننده‌ای دارد.

مطلب ۷

▬ یک چالش بر سر راه گماردن و چینش مدیران اداری کشور این است که برخی از مدیران وجود دارند که بیش از قدرت یا پول، و غیر از دلایل معنوی، به داشتن پرستیژ و احترام علاقه نشان می‌دهند. این، یک چالش ویژه برای ارتقاء «انسجام معنوی» سازمان‌هاست، چون این مدیران در یک دنیای اکیداً رسانه‌ای شده بر زرق و برق متمرکز می‌شوند، و از این تمرکز، پاداش رسانه‌ای قابل ملاحظه‌ای دریافت می‌کنند. در مورد این مدیران، سؤال این است که وقتی لازم شود بین زرق و برق و شهرت از یک سوی، و منافع کشور از سوی دیگر، انتخاب کنند، چگونه تصمیم خواهند گرفت؟

تعهد معنوی تا حدی، تمرکز بر خوش‌نامی را تأیید می‌کند، به هر تقدیر، آن چه یک مدیر مجهز به تعهد معنوی را حفظ می‌کند، مراقبت شدید از خود و «حب دنیا» است؛ همان «رأس کل خطیئه».

▬ تعهد معنوی تا حدی، تمرکز بر خوش‌نامی را تأیید می‌کند، به هر تقدیر، آن چه یک مدیر مجهز به تعهد معنوی را حفظ می‌کند، مراقبت شدید از خود و «حب دنیا» است؛ همان «رأس کل خطیئه».

مطلب آخر

▬ نکته‌ی آخر این‌که وقتی سازمان بر مبنای «انسجام معنوی» و همچنین «بازده فنی» سنجیده شود، هر چند که نظارتِ درست معنا پیدا می‌کند، ولی انگار این خطر وجود دارد که مدیران، مدام سایه‌ی تغییر را بر سر خود حس کنند، و بی‌ثباتی در عزم‌ها و تصمیم‌سازی‌های کوتاه مدت بر آنان غلبه یابد.

▬ اما، در این فرض هم تعهد معنوی مدیر به کمک می‌آید. تعهد معنوی به مکلف، یک دید معادنگر می‌بخشد، طوری که بازتاب عمل خود را در یک مقیاس وسیع‌تر در نظر می‌آورد و می‌کوشد تا پاسخگویی خود را نزد مدیران ارشد، بلکه مهم‌تر از آن، نزد مالک روز حساب افزایش دهد. خوشبختانه نمونه‌ی مدیران اوایل انقلاب نشان می‌دهد که چنین الگویی، تا چه اندازه می‌تواند سازمان را به پیش براند.